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          跨國藥企在華策略變遷邏輯

          來源:醫藥經濟報 更新時間:2022/5/11
          各家跨國藥企眼花繚亂的組織行為背后,實際上展現了他們對中國醫藥環境、產業政策和市場結構的認知。這些行為是基于一定的策略和目標,策略服務于戰略,是一脈相承的一整套邏輯。這些邏輯的背后,可以看到這些跨國藥企深厚的歷史積淀以及對藥品、藥品市場和醫藥產業本質規律的把握。

          跨國醫藥巨頭拓展中國市場這四十多年,也見證了中國醫藥市場和產業政策的進化,以及醫藥產業的成長與發展。

          當前,中國藥企在原創新藥開發、國際化和原創藥替代三個方面嶄露頭角,正在對跨國醫藥巨頭形成潛在競爭,但距離中國藥企進入“無人區”尚有距離。

          階段性軌跡選擇

          如果從跨國藥企進入中國開始分析其在中國醫藥市場不同發展階段面對不同的產業政策、不同的環境和不同的競爭格局所采取的不同策略,就會對其當下的一些組織行為有更透徹的理解。

          第一階段(1980年代~1990年代初):投入仿制藥降維運營競爭

          上世紀80年代中末和90年代初,跨國藥企陸續進入中國。那時,這些藥企之所以敢進入中國,押賭的是持續市場化的趨勢。從這個角度看,“遠見”在企業發展中具有非常重要的作用,對企業家也是非常大的考驗。

          那時,外企的策略總體上包括五個方面:1.戰略大膽策略謹慎,投入仿制藥而不是創新藥;2.市場拓展全面引入新操作方式,包括醫藥代表制、醫學推廣、推廣與商務分立制、藥品事業編制等,以新策略全面布局;3.人才高端制,從當時中國最知名醫藥大學和醫院招募大學生和醫生;4.高薪制,配置遠高于本土藥企的薪金,一大批高素質人才加盟外資藥企;5.高水平的政府事務。

          高品質仿制藥和全新的運營方法的降維競爭下,外企很快在中國醫藥市場處于高端和霸主地位。

          第二階段(1990年代中~2000年代):原研藥成維價利器

          上世紀90年代中期到本世紀最初十年,是外資藥企在華的第二個階段。部分本土藥企依靠勤勞、敏銳的市場能力和學習能力(尤其是銷售模式創新),在基層醫院和零售藥店取得銷售量的突破并積累了雄厚財富。由此形成外資藥企主導三甲等主流醫院、而本土藥企占領基層醫院的格局。同時,外資藥企中的銷售團隊偶有骨干人才被吸引到本土藥企。

          所以,外資藥企在這個階段面臨的主要困難包括:1)基層醫院遭遇本土藥企蠶食,跨國藥企在中國醫藥市場“通吃夢”破碎;2)人才被“挖墻腳”而流失;3)仿制藥被“仿制”,產品策略遭遇挑戰,原研藥成為外資藥企在華新利器。本來在全球已經過了專利期的創新藥沒有如期進入“專利懸崖”降低市場價值,而是在中國市場以“原研藥”名義繼續保持創新藥的價格。

          原研藥替代大考

          從本世紀初開始,中國本土陸續有一些藥企推動自身轉型。一些有海外背景的高學歷人才回國創辦創新型藥企,實際上開啟了中國醫藥產業從仿制藥道路向創新型道路的過渡。隨著本土藥企資本積累、經驗積累和對產業規律認識的加深,技術創新成為未來贏得競爭至少是存活下來的本錢。

          2015年7月22日《關于開展藥物臨床試驗數據自查核查工作的公告》發布,號稱“史上最嚴的數據核查要求”。然后是仿制藥一致性評價、嚴控輔助用藥、“兩票制”、帶量集采、化學藥分類換擋,加上2012年“限抗”,CDE擴容解決新藥審評審批積壓。這些措施的陸續落地,促進原研藥替代、“騰籠換鳥”,藥價市場準入價格大幅下降。與此同時,2020年以來的新冠疫情以及全球地緣政治格局的變化,成為習慣于全球化的在華外資藥企的新考驗。 

          業務調整六主因

          我們目前看到的外資藥企的一系列組織變革、業務變革、人員變化,實際上都是在這樣的背景下發生的,也是為了應對這些挑戰。 

          賽諾菲2020年2月將其在歐洲的6個原料藥基地合并,實際上是為了今天剝離原料藥業務所做的準備;而將原料藥業務剝離創建一家為第三方生產和銷售活性藥物成分的API公司,是為保障自己的產業鏈安全;至于其宣布“為第三方生產和銷售活性藥物成分”,是在運營層面保障其原料藥的規模效益。

          諾華整合制藥和腫瘤業務部門重組為創新藥和國際創新藥兩個獨立商業組織并聚焦在美國,實際上是看中了美國經濟運營質量和創新能力所作的反應,也反映出諾華對全球政治格局和經濟前景的擔憂。

          諾華將策略、研發投資組合戰略和商務拓展三個部門重組為一個統一負責戰略與增長的部門,實際上是其在新形勢下增強主要業務部門敏捷性并增強自我驅動作用的策略安排。

          綜合來看,這兩年外資藥企的業務調整主要有六種原因:一是降低成本費用;二是應對如新冠這樣的流行性疾病時保證“可及性”和不被斷貨;三是應對地緣政治格局調整后的風險;四是專注于新機會;五是剝離無吸引力項目;六是整合和重組以提升競爭力。

          由此可以感覺到策略調整脈絡:環境和政策變化帶來戰略和策略調整,而組織、業務板塊及區域重劃是為了執行策略和戰略。

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